2個案例說明：小雜訂單也要因單而異

在軟包廠工作就很難避免碰到小雜訂單，雖然客戶確實有這樣的要求，但也并不是所有的客戶都有這樣的要求。比如說有些客戶的訂單數量不多，但每月都會多次下單，這樣這些客戶的訂單就可以進行整合。這個工作需要營銷部門做大量的工作才能進行。

有些企業采用了一些不同數量的訂單，不同計算單價等辦法來維持成本。對于此類辦法有的客戶能理解，有的客戶就不能理解，但如果能整合訂單的客戶能將每次訂單數保持在企業生產的成本盈虧平衡點以上，是必會得到企業與客戶雙贏的效果。

在這里舉二個例子來說明：

1.薄膜價格上調

在大多數包裝袋生產企業都有這樣的機會，每次薄膜價格上調后，軟包生產企業如果發出在某月、某日薄膜價格會上調的信息后，就會有相當數量的客戶在薄膜調價的前幾天就會下數量較大的訂單。

2.2006年在寧波某企業時生產部門反饋了一個信息

某客戶每月只有十幾萬元的銷售額，每月訂單800多單，即每單平均150元。

經分析發現竟有70%是相同尺寸規格的訂單，且將前二、三個月的訂單數據提出后分析后，得到的結果基本相同。后來通過業務人員將客戶采購經理請到公司，參觀薄膜的整個接單、生產、配送過程后，經與客戶協商將上述訂單整合至150單以內，同樣滿足了客戶要求，同時也大大降低了企業的綜合成本。

用生產線“代薄膜”解決部分小雜訂單

在這里談到的生產線“代紙”是指：

由于小訂單、插單、急單等因素在客戶允許的情況下，用非客戶要求配材代用客戶要求配材。使用超寬門幅薄膜代用規定規格薄膜。

1.對于2條以上的生產線，非特殊情況一般都會在適當時間將插單和急單安排進行，一般急單和插單的數量都不是很多，對生產計劃不會有大的影響。而對于只有一條生產線的企業，上述情況的發生，對生產計劃尤其是成本的影響就非常大了。這時對插單、急單的比例就要有明確的規定，對于一條生產線而言，插單、急單比例應小于5%。

2.對于一些小訂單（數量較小或所開的米數較少）的排程，有時會排入生產線生產，這樣的訂單的排入原則是“不低于成本”方可生產。

3.有些小訂單在生產線無法排入門幅紙生產時，也可用高一檔次門幅的紙幅進行生產，但原則也是以“不低于成本”方可生產。

4. 對于上述a、b、c三條，由于各企業的實際情況不同，生產線的幅寬不同，所定的數量原則將會不同。上面談到的“不低于成本”原則是指直接材料和生產成本，而不是綜合成本。

5.對于上述情況根據公司制定的原則，要授予不同部門和崗位相應的權限，而不能哪個部門都說了算。

一般情況下，權限應設在訂單或計劃部門。當然出現上述情況各權限部門要有詳細的記錄及統計，尤其是有原薄膜利用率考核的企業，公司要將由于此問題產生的損耗從總損耗中扣除出來，而不應記為生產線的損耗。上述方法雖然比較粗略，但對于訂單分析、損耗分析及生產線成本控制也會起到較大的作用。（作者：葛秀東）