說到留人和辭人，HR的第一想法是：盡力而為。

　　員工要離職，HR如果留住了，省得后續補人的麻煩；如果留不住，就只能再招一個人。公司要辭人，HR站在公司的角度去談判，好聚好散；之后就是要再招一個人。

　　員工的留與辭，似乎對HR的影響就是：是不是還要再招一個人，反正招聘需求永遠都有，也不差這一個！

　　01

　　HR為什么沒價值

　　這是一個老生常談的話題了，但我只想說：為什么對于人員的留用和辭退 HR的角色就是“一把槍”？

　　首先，HR角色定位錯誤。員工確實是HR招聘來的，他見到的第一個人也是HR。但幾天之后會出現兩種情況：第一種 員工見到HR會畏畏縮縮；第二種 員工見到HR會愛搭不理。

　　出現這兩種情況，基本可以判定：HR在公司中的定位是錯誤的，要么是HR太強勢，要么是HR在業務部門的口碑太差。員工對HR的認知有偏差，導致后續很多工作開展相當困難。

　　其次，脫離業務的管理。HR閉門造車，完全不懂業務，每天忙于事務性工作，或者忙于出一些完全不貼近業務的管理制度，這不光是業務部門的看法，同時也是老板的看法。

　　很多HR確實在通過一些工具進行人才的管理，比如：人才盤點，績效管理，核心人才激勵等，但卻收效甚微。

　　我們以最近很火的人才盤點為例，人才盤點并非只是HR做出一張表，讓業務部門對于現有人才的能力進行排序，然后決定激勵誰，勸退誰。

　　這不是人才盤點的意義，我們無法保證業務老大對于人才能力的判斷是準確并公平的。導致的結果可能是我們勸退了業務能力很強但與業務老大關系不睦的人才。

　　所以，盲目的、脫離業務的管理都可能起到反作用。最重要的一點：不懂業務就別想做規劃，做戰略。

　　最后，專業不過關。互聯網的時代，各種微課，各種參考資料，卻依然專業不過關，得不到業務部門和老板的信賴。我認為，最成功的HR不是業務部門的信賴，而是他對于你的依賴。

　　他在做任何有關人員的變動時，會來參考你的意見。在核心員工提出離職時，他的第一個動作不是和員工溝通，而是來找你商量對策，問你這個人要不要留，怎么留。要做到這個地步，是需要基礎的。

　　試想一下，如果業務老大來問你這個人要不要留，你要從哪些方面來分析？單純拿出你做的人才盤點，告訴他：你當時對這個人的評價是可以晉升的，所以我建議留。那你應該只是業務老大的存儲器，幫他回憶他之前做過的事情。

　　至少你要從核心員工離職后對業務進度的影響，對團隊的影響，留用的可能性，留用的風險，后續人員的培養和替補等多方面告訴他，讓他自己來做決定。這也就是為什么很多人覺得HR是老油條，因為HR會幫你分析，但不會幫你做決策。

　　所以作為HR，你的核心價值體現在能被專業所幫助，能被老板所信任，能被業務部門所依賴。

　　02

　　留人、辭人的基礎

　　第一：招聘把好第一關

　　“招聘是企業為數不多的最有價值的工作之一”

　　是這樣的，但體現工作的價值也并非就是面試聊聊天那么簡單。

　　在招聘過程中，從職位發布到最終的offer，很多小技巧可以為今后的人才流動提供參考。

　　《職位應聘登記表》包含候選人的個人信息，工作經歷，個人能力簡述，最重要的是“填寫聲明”的簽字。

　　《崗位面試評價表》HR面試也可以聊業務，技巧就是“現學現賣”。HR的面試評價一定不能只寫一些大而空的內容，實質性評價有助于業務部門高看你一眼。業務部門的面試評價一定要詳細說明能力，尤其是有可能被錄用的人選，以備之后的人員流動。

　　《試用期考核表》這個表很重要，內容應包括：詳細的崗位職責，工作業績指標、標準，完成情況說明，參考數據來源，員工自評，領導評價（通常為面試官），轉正建議等。

　　當然這個表和《崗位面試評價表》可以配套參考，細心的HR會發現如果《試用期考核表》的領導評價和最初的面試評價有較大區別，要么說明面試官能力有問題，要么說明人選太善于偽裝。HR要提高警惕。

　　第二：人才盤點做基礎

　　“我每年都會親自參與的工作就包括人才盤點”--馬云

　　人才盤點的幾個層次：

　�。�1）基礎信息盤點

　　這個不用多說，很多公司的盤點都是基礎信息的盤點。比如：公司人數、年齡分布、性別、入離職情況、職位等。

　　（2）業務層面盤點

　　業務層面的盤點是很重要的，首先HR要通過工具判斷公司的核心業務、核心部門。通過盤點進行資源的配置和傾斜。核心業務的判斷：波士頓矩陣核心部門判斷：微笑曲線。

　�。�3）人員盤點

　　人員的盤點需要比較詳盡，包括員工的基本信息、工作經歷（目前及過往）、核心工作內容、績效結果、突出業績等。內容越豐富，對于人員的調動和培養的參考價值越大。包括后續會涉及到的培訓，人員盤點同樣具有參考價值。同時，對于核心人才，我們需要考量他們是否真的達到了核心人才的標準。

　�。�4）人員結構的盤點

　　所謂人員結構基本上是針對于部門或者業務條線而言的，梳理的結果有助于人員的供給預測及人員結構的調整。

　　03

　　留人要穩，辭人要狠

　　留人怎么穩

　　第一招：HR真的很懂你

　　上述的所有基礎都是關鍵性的參考資料，在人員留用的時候需要提前進行準備及分析。為什么呢？馬云說：員工離職，要么是心委屈了，要么是錢委屈了。

　　然而，能用錢解決的問題都不是問題，所以我們暫且討論“心委屈”的問題。HR多多少少得研究一點心理學吧，人的需求總是希望得到關注的，所以你對他的了解越多，就越能拉近你們之間的距離。你不妨試試：戳痛點、引尖叫點。

　　第二招：我們看到了你的價值

　　還是人的需求的問題，人的需求總是希望得到認可。所以在面談之前你不妨先收集一些員工為公司做的很小的貢獻，這時候大貢獻不如小貢獻有效。那么小的貢獻你都能看到，證明公司真的很在乎他，認可他。

　　第三招：我們規劃了你絢麗的未來

　　HR對于員工的晉升通道應該是不陌生的，什么職位怎么發展，你應該心里有譜。但這招要慎用，要確保你為員工畫的道兒是走得通的，最好提前和業務部老大商量，能否通過晉升來挽留。

　　通過這招，員工會覺得你不但懂我，認可我，還能設身處地的為我的未來考慮，此刻應該有感動。

　　辭人怎么狠

　　掌握業務好時機HR懂業務也可以挑好時機。

　　公司辭退一個員工并非因為他不夠好，也有可能是因為不合適，價值觀不符等原因。這并不影響你向他學習業務。

　　就算這個人因為能力不行被辭退，他懂得業務知識也不比你少。以關心你的工作為目的，學學你的技能，為我工作所用。

　　淺入深出的問題剖析辭退面談的最終結果不完全是為了好聚好散，而是通過離職面談，發現組織的癥結。

　　但對于普通員工來講，他了解的層面可能僅限于本部門，這也沒關系，問題背后的問題，是值得我們深入分析的。轉化成問題的可能是企業本身的文化所致。