最近在客戶這邊做HR整體咨詢項目，昨天突然間冒出了一個想法：比較一下過去18年我做HRM / HRD / 顧問講師之路中我的角色、思想和動作的變化，比較一下自己過去十幾年面對不同HR環(huán)境和任務(wù)的處理手法，一是總結(jié)，二是給大家提供一點經(jīng)驗的素材。當(dāng)然前提是，我過去所服務(wù)的公司基本上都是民營企業(yè)，小的剛開始起步二三十人，大的上萬人。

HRM菜鳥階段

       2001年1月8日，公司當(dāng)時經(jīng)歷了從20多人到100多人的快速成長，決定成立人力資源部，我被任命為公司第一任HRM，那時候我基本上沒有系統(tǒng)學(xué)過人力資源，就連管理學(xué)基礎(chǔ)理論也沒有（大四選修了一門管理概論的課）。

上任后，老板分配的第一件工作就是做考核，當(dāng)時真的不知道到底要考什么，怎么考，于是去網(wǎng)上搜，找資料，弄了一個“德能勤績”的方案，一個崗位十張表，老板也支持（他也不懂），于是就發(fā)下去了，填了一堆，收上來一統(tǒng)計，但發(fā)現(xiàn)結(jié)果不好平衡，于是加權(quán)、平衡等等... ...

那個階段的HRM，我定義的是菜鳥級HRM，助理的水平做HRM的事，摸著石頭過河，老板讓干啥咱就干啥，快速找資料，快速干，至于到底為什么這樣干？怎樣干有效率不知道，反正先干了再說，后來發(fā)現(xiàn)HR知識和管理知識超級欠缺，就瘋狂聽課學(xué)習(xí)，從2001-2003差不多每周周末都在上課，累計超過百天。到后期做工作有了一些思路，考核也在研究KPI和BSC，但說實話現(xiàn)在看起來還是跟隨策略，真正的HR老大是老板，我只是執(zhí)行而已。

從HRM跨越到業(yè)務(wù)總監(jiān)階段

     2004年，從HRM轉(zhuǎn)到業(yè)務(wù)，最大的感受是從業(yè)務(wù)角度看人力資源部，感覺不到支持，最主要的功能就是按時發(fā)工資，還有就是幫助招聘人，其他的就沒有什么了；業(yè)務(wù)部門更關(guān)注的是業(yè)績?nèi)绾螌崿F(xiàn)，客戶怎么找，怎么搞定，人力資源部如果不能有效支撐業(yè)績實現(xiàn)，很多工作做了還不如不做，只能給部門經(jīng)理找麻煩。

集團HRD階段

      2006年3月，各種機緣巧合我到了一家集團公司做HRD，這時候開始感覺的重點是推動HR模塊化管理和HR項目實施，做了績效、任職資格、店長培訓(xùn)、分總培訓(xùn)、E-HR上線等項目，同時開始關(guān)注部門經(jīng)理的HR管理能力提升，輔導(dǎo)經(jīng)理考核打分、開發(fā)任職資格標(biāo)準(zhǔn)、評價員工等工作。

     到了后期，2007年7月份開始更關(guān)注組織業(yè)績實現(xiàn)，幫助集團總經(jīng)理調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)，設(shè)計考核機制，選拔/培養(yǎng)高級干部等工作，這個階段最大的感覺HR的職能就是服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，做好領(lǐng)導(dǎo)的“人事秘書”角色，HR可以做一些前瞻性工作。

初級顧問階段

      2008年10月開始創(chuàng)業(yè)，最開始做講師，2009年開始做咨詢項目，從另外一種視角看待人力資源，做任職資格、績效體系設(shè)計、薪酬體系設(shè)計、面試資格人機制建設(shè)、課程規(guī)劃與開發(fā)、干部管理等一系列的項目，這段時間最大的沉淀是把如何把一個HR項目做的標(biāo)準(zhǔn)化，保證速度和效率，將各類操作的流程和模板標(biāo)準(zhǔn)化。

在這個過程中，人力資源各個模塊的邏輯性已經(jīng)完整建立，各個模塊之間全部打通，邏輯沒有問題，但最大的問題是如何和公司業(yè)績實現(xiàn)對接，這塊做的比較少，思考了很多。

HRVP級顧問階段

     2010年開始研究價值鏈，研究業(yè)績實現(xiàn)，特別是研究系統(tǒng)的績效考核實現(xiàn)邏輯，從一個組織運營角度去思考人力資源、思考組織業(yè)績實現(xiàn)、思考核心能力提升、思考組織人效提升，這段時間接觸更多的公司的BOSS/VP，溝通他們對HR的理解和需求。

      這段時間最大的思維跨越，就是如何站在運營角度推動公司的人力資源體系建設(shè)，如何導(dǎo)入價值鏈、梳理短板，通過不同的HR項目組合實現(xiàn)目標(biāo)，作為外部顧問如何輔導(dǎo)人力資源部實施項目，調(diào)動各個部門經(jīng)理的力量完成各個項目和任務(wù)。

這段的角色更像一個HRVP，組織部長，和公司boss協(xié)調(diào)如何調(diào)動資源，如何去尋找資源，創(chuàng)造資源。從整體組織發(fā)展角度來去做人力資源，獲得老板的信任和支持。

做HR是痛苦的，也是幸運的！

      痛苦在于你將面對來自運營、業(yè)務(wù)、老板的挑戰(zhàn)，幸運在于今天很多公司對人力資源空前重視，我們有很多機會可以大展手腳。

做HR有沒有前途？

       如果你能真正實現(xiàn)讓一家公司業(yè)績增長，估值 / 市值翻倍，百萬年薪肯定沒問題，但關(guān)鍵是你能做到哪部？你能給公司和業(yè)績增長帶來什么？

        在我看來，今天中國的人力資源剛剛起步，有太多的東西需要我們?nèi)ネ黄疲�需要我們�(nèi)��?chuàng)造，只要你認(rèn)定自己可以，那么就要馬上去行動，突破自己才能成為一個優(yōu)秀的HR。

         一個HR想要升值，增值的部分一定是非HR本身外的業(yè)務(wù)視角帶來的。一個優(yōu)秀的HR必須懂高情商，還需要系統(tǒng)學(xué)習(xí)有關(guān)企業(yè)運營、最新HR觀點等一系列內(nèi)容。